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| 恒天20年&中紡機30年】中國恒天張杰：回首風雨廿載 邁步從頭謀新篇 | | 作者：中國紡織 時間：2018-05-14 評論(0) | | 2018年是中國全面貫徹落實十九大精神的開局之年，也是改革開放40 周年，這一年被稱之為“新時代的起點”。這一年，各行各業開始謀求高質量發展、尋找新定位、思考新未來……這一年，中國紡織出口開始回暖、智能化升級全面鋪開、各領域并購如火如荼、行業開始出現巨擘……正是在這一年，中國紡織大企業梯隊的一個重要成員——中國恒天集團有限公司迎來了20周年。
作為共和國長子，原紡織工業局主導組建的企業集團、中國唯一以紡織裝備為主業的中央企業，中國恒天集團有限公司（以下簡稱“中國恒天集團”或“恒天”）在中國紡織工業史上可以說是一個極為特殊的存在，原因不僅是其重要業務版塊——紡織裝備對整個中國紡織工業的支撐和引領，更重要的是作為紡織國企戰隊的一員，在改革開放大潮中，中國恒天集團經受了一次次的市場洗禮，實現了“鳳凰涅槃”成為行業排頭兵。
看今天的中國恒天集團，紡織機械全球翹楚、新材料領舞行業、時尚產業與時代共振，更是在紡織之外的新能源汽車、金融投資、對外貿易等業務領域取得顯著成就，改變了單一業務的發展模式，增強了抗風險能力，成為了具有綜合競爭實力的優秀央企代表。
20年披荊斬棘、20年砥礪奮進、20年埋頭苦干。中國恒天集團的20載崢嶸歲月，在今天對于每一個紡織企業都是一面鏡子，其創新發展的歷程不僅是企業自身的一份歷史財富，更對行業企業具有著寶貴的指導和借鑒意義。
近日，在《中國紡織》雜志獨家策劃的專欄——“恒天集團20周年及中紡機30周年大型專題調研報道”開篇之際，本刊記者來到中國恒天集團獨家專訪了中國恒天集團有限公司董事長、黨委書記張杰，聽他講述了20 年來恒天的征程與夢想、初心與未來……
二十弱冠 猛烈成熟
古人稱男子二十歲為弱冠，年滿二十歲的男子會行冠禮，表示其已經成人。那么今天的“恒天”不過剛剛“成人”？也許你會覺得這似乎有點低估了“恒天”，畢竟這是一個在紡織行業里極具影響力的名字，但如果你了解了“恒天”的過去和藍圖，那么你就會了然，20年這真的只是一個開始。
1998年
努力把命運掌握在自己手里
歷史不會重寫，一個企業的命運只掌握在自己手里。
中國恒天集團的“應運而生”并不帶著任何榮耀，更多的是一種無奈與置之死地而后生的決絕。時間的指針撥回到20 年前。張杰告訴記者：1998 年，當時的中國經歷了1997 年的亞洲金融危機，整體經濟開始了大面積的結構調整，紡織行業全面陷入困境，成為當時生存和發展形勢最為困難的行業之一。行業全面虧損、下崗人員數量巨大。國務院在紡織行業產能過剩的背景下實施了當時最重要的政策——限產壓錠——從4000萬錠壓減到3000 萬錠。當時還沒有恒天但是，其成立后的重要下屬公司——中國紡織機械（集團）有限公司（以下簡稱“中紡機集團”或“中紡機”）所屬絕大部分紡機企業開工率只有不到40%，并且持續虧損。
在當時的困境下，1998 年下半年國家開始了大部制改革成立了國家紡織工業局，提出以中紡機集團為核心整合紡織工業局部分直管企業，并要求企業與政府部門脫鉤。“我也是在那一年的7 月份來到中紡機集團任副總，與當時的中紡機集團董事長、總經理周玉成一起推動中紡機的扭虧解困�！睆埥苷f道，而這也開始了他個人與恒天長達20 年的緣分。盡管在當時看來，領導層讓一個不懂紡機的人來管紡機有些冒險，但之后的5 年中紡機集團確實實現了扭虧解困。
張杰說：“當時中紡機集團面臨著很大困難，怎么辦？我建議不要把好的公司并到中紡機來，否則好的公司也會被拖垮，當時周總采納了這個意見。”于是在當時找了一個規模最小的中國紡織器材有限公司，更名成“中國恒天集團公司”，整合了中國紡織機械（集團）有限公司、中國紡織機械和技術進出口公司、中國紡織工業對外經濟技術合作公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司、中恒科學技術發展中心幾家企業——這便是“中國恒天集團”的雛形。
中國恒天集團有限公司董事長、黨委書記張杰
“但其實，當時恒天集團的定位就是一個殼，履行一些服務功能，實際上與中紡機集團并列�！睆埥苷f道。2001 年，張杰正式擔任中紡機集團總經理。
“為了實現中紡機的扭虧解困，我們研究一方面要過日子，保持好現金流，第二方面要尋找關鍵的突破點，關鍵的突破點有兩件重大事項，一個是利用經緯紡機這一上市公司資源，第二個就是依靠紡機出口拉動營收。”張杰說道：“通過戰略和戰術的調整，最終扭轉了發展局面。紡機業務從單一的工廠制逐步構建成為三大版塊——棉紡、化纖、印染，到2003 年，公司總資產從83 億元增長到150 億元，利潤總額從虧損2.5 億元到盈利3 億元，基本實現了扭虧脫困�！�
期間，張杰告訴記者一個插曲，1999 年中央提出，大型企業由中央管理，中小型企業交企業所在地管理，原先隸屬各個部委的企業進行評估或整合后交由中央企業工委管理，但是中紡機在上交的時候出問題了，中央企業工委不要虧損的中紡機集團，提出要求要把中紡機裝入中國恒天集團公司后交過來。其實當時的中紡機人心里是不太愿意的，覺得恒天比中紡機小，是為中紡機成立的，也沒什么歷史，突然要歸屬恒天，有點想不通，但似乎是冥冥之中的定數，中紡機最終歸屬恒天交由中央企業工委管理，這才在之后成為了恒天發展的重要羽翼�！皻v史就是這樣，從恒天成立一直到2001 年，甚至到2003 年之前，其實都只是成立了一個公司而已，人員很少，主要是為中紡機扭虧解困提供服務�！睆埥苷f道。
一直到2003 年，中紡機集團徹底扭虧解困。而恒天集團也迎來了發展史上一位重要的領導者——王天凱。
2003年
真正成為以市場主體運行的中央企業
說起王天凱，紡織人無不熟悉。作為備受行業尊重的老領導，王天凱于2011 年擔任中國紡織工業聯合會黨委書記、會長；于2014 年出任國際紡織制造商聯合會主席，這也是中國紡織業代表在國際紡聯中首次擔任主席。而其在此之前一直在紡織企業、部委管理部門以及大型國企管理部門擔任領導，而在他擔任中國紡織工業聯合會領導之前的一段重要履歷便是在——中國恒天集團，王天凱在中國恒天集團的這段時間成功建立了恒天的現代企業管理制度，為之后的升級發展打下了很好的基礎。
中國紡織工業聯合會原會長王天凱在恒天任職期間留影（提供：恒天黨群部）
“2003 年到2008 年，王天凱任恒天集團主要負責人才開始了恒天真正的企業化運營。這是恒天成立之后規范運行、建立現代企業制度的第二階段。”張杰說道：“王總來了之后著力建立規范的運營體系，推動恒天的整合。五年時間，恒天從一個行政管理性的公司，變成了真正的市場化運營的企業。2005 年，恒天與中紡機兩個總部完成管理整合，實現了‘兩塊牌子一套人馬’，集團總部逐漸從一個行政型的機構總部，成為一個實體企業總部。2006 年，國資委開展董事會改革試點，恒天集團成為央企董事會試點的首批企業之一。董事會制度的建立和有效運作，使恒天集團法人治理結構實現了根本轉變。這五年，伴隨著新一輪的結構調整，恒天集團緊緊圍繞紡機主業，進行業內整合。中服集團、中國中服，中紡科技陸續進入恒天集團，營業規模從2005 年的151 多億元增加到2007 年的174 億元，實現大幅增長。2008 年，恒天集團真正成為以市場主體運行的中央企業�！�
2008年
多元化發展大幕拉開
2005 年，在王天凱擔任恒天一把手的時期，國資委在全球公開招聘中國華源集團公司總裁，張杰以第一名的成績去了華源，離開了恒天。而在此之前其一直是在紡織系崗位上工作。
“在華源的這三年是我人生最寶貴的經驗�！睆埥苷f道。不同的領域、不同的行業、不同的環境、不同的經營思路，三年的華源歷練賦予了張杰新的視野和積累，開拓了思路也磨煉了心智�！叭说闹巧毯湍芰Γ鋵嵍疾畈欢�，最重要的是你在什么崗位上受過訓練和磨礪。我們很多人都會沉浸在過去的經驗中，不愿意去以開放的心態接受新事物。在華源，通過重組方案的推進項目，尤其是解決其面臨的各大銀行400多億債務等各項工作都使我受益匪淺�！睆埥芨袊@。
2008 年，張杰回歸恒天，擔任中國恒天集團董事長、黨委書記，并由此拉開了恒天從2008 年~2018 年10 年間的開拓創新大幕。
2008 年，正逢世界金融危機爆發，盡管當時中紡機集團已經扭虧解困，但受市場波動的影響，恒天集團營業收入急劇下降，加上與華源的互保關系，銀行全面查封了恒天的優質資產，貸款也都停止了。當時恒天的主體信用評級只是BBB 級（2015 年以來，恒天集團的主體信用評級一直維持在AAA 級）。
“有困難的時候，企業有什么樣的心態、有什么樣的對策是至關重要的�！睆埥苷f道。當時再度陷入困境的恒天使得張杰和集團管理層認識到一個新的問題——恒天僅僅做好單一的紡機業務并不能抵御越來越復雜的外部環境帶來的經常性、規律性的行業風險，他們開始思考恒天生存發展的“大勢”、“長遠”和“根本”。
“最終董事會統一了認識：紡機是恒天集團的主業，一定要做好，紡機做不好，恒天沒有存在的價值；但同時也得出了——‘要改變恒天集團這種單一業務、業務聚焦狀況’的結論。也就是說，恒天集團新的發展戰略必須建立抗周期性風險的業務結構，設置化解結構性風險和系統性風險的能力、機制和業務單元�！睆埥苷f道。對此，恒天集團達成了“四項基本共識”：1. 要從全球視野整合資源，不斷提升主業競爭優勢，走內涵和外延并舉的道路；2. 要進行不斷的管理變革，不斷的優化組織結構，提高管理效率；3. 樹立人才資源是企業發展最寶貴資源的理念，創新用人機制，不斷優化人才隊伍；4. 運用資本運作和科技創新兩個輪子，推動企業持續快速成長，不斷提升自主創新能力和主業盈利能力。
于是，從資本市場的“凱馬保衛戰”開始，恒天集團開始了新能源汽車的拓展，接著收購中融信托，收購恒天立信，完成新楚風汽車、河北利達、奧特發、江西百路佳、保定天鵝、山東海龍、GINAF、江西設計院等一系列并購重組，到了2010 年以后，恒天集團的整體財務狀況得到很大改善。2008 年以來，恒天集團營業收入年均增長率為15% 左右。
2017 年，恒天集團與中國機械工業集團有限公司按照優勢互補、共贏發展的原則，以強化雙方主業核心能力、實現業務資源協同共享為目標實施了重組，這成為了恒天集團發展史上另一個里程碑事件，也標志著恒天集團將以更多的資源、更大的潛力開啟新的發展篇章。
九層之臺，起于累土。20 年說短不短，說長不長，中國恒天集團從20 年前的一個“空殼”到今天成為擁有二級全資及控股子公司24 家，境內外控股上市公司3 家，員工4.2 萬余人，成員企業分布在國內20 多個省、市、自治區，及境外近20 個國家和地區。已經成為資產規模穩定在900 億元、利潤規模在30億元左右的大型企業集團。
回望一路的成績和坎坷，才驚覺這竟是一場脫胎換骨的蛻變；而立足當下，對照愿景，才意識到這不過是一場迅猛成熟后的稍許停頓，未來還有更大的挑戰在路上…… | |
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